El déficit presupuestario de 94,85 mil millones de riales, equivalente a unos 25,28 mil millones de dólares, registrado por Arabia Saudita en el cuarto trimestre de 2025, supone un deterioro significativo de las cuentas públicas, pero no constituye por sí mismo una crisis para un Estado que aún dispone de amplias reservas y de capacidad de financiación en los mercados.
Sin embargo, esta cifra adquiere un significado distinto cuando se analiza a la luz de los compromisos de largo plazo que implica albergar la Copa Mundial de la FIFA 2034, que coincidirá con los años de mayor intensidad inversora del programa Visión 2030.
Un déficit trimestral puede reflejar una estrategia deliberadamente expansiva, el calendario de ejecución del gasto de capital o una caída temporal de los ingresos, especialmente en una economía donde las finanzas públicas siguen muy vinculadas al petróleo.
Pero cuando estos desequilibrios se insertan en una dinámica de déficits persistentes, plantean interrogantes sobre la sostenibilidad de nuevos compromisos: construcción de estadios, mejora del transporte, seguridad, infraestructura urbana y turística asociada al torneo. En este sentido, el Mundial funciona menos como un evento aislado y más como una prueba de esfuerzo para el marco fiscal saudí.
Gasto expansionista y presiones de Visión 2030
La política fiscal de Arabia Saudita es abiertamente expansionista y se apoya en la ambición de Visión 2030, que pretende transformar la estructura económica reduciendo la dependencia del petróleo mediante inversiones masivas en bienes raíces, turismo, logística e infraestructura.
En los últimos años, el país ha lanzado un portafolio de proyectos valorado en más de un billón de dólares, que incluye desarrollos emblemáticos como NEOM, Red Sea Global, Qiddiya, Diriyah Gate o New Murabba, cada uno con necesidades de financiación muy elevadas y horizontes de ejecución prolongados.
Estos giga‑proyectos requieren inyecciones de capital sostenidas, a menudo concentradas en los primeros años, en paralelo con el gasto en vivienda, redes de transporte y mejoras de la calidad de vida incluidas en los distintos programas de implementación de Visión 2030.
Añadir una Copa del Mundo a esta agenda no se limita a construir o reformar estadios: implica acelerar los calendarios de aeropuertos, metros, carreteras, capacidad hotelera, infraestructura digital y sistemas de gestión de multitudes, lo que puede concentrar el gasto que, de otro modo, se habría escalonado en el tiempo.
El riesgo estructural clave no es solo el nivel absoluto del gasto, sino la coincidencia de grandes compromisos en un periodo relativamente corto, capaz de amplificar las necesidades de financiación justo cuando los ingresos o las condiciones financieras podrían volverse menos favorables.
Dependencia del petróleo y riesgo de volatilidad de ingresos
Pese a los esfuerzos de diversificación, los ingresos petroleros siguen siendo el pilar de las finanzas públicas saudíes, tanto de forma directa, a través de los hidrocarburos, como indirecta, mediante la capacidad del fondo soberano para movilizar la riqueza acumulada por el petróleo.
La planificación fiscal continúa expuesta a los ciclos de precios internacionales del crudo, a las decisiones de producción dentro de la OPEP+ y a los cambios estructurales en la demanda derivados, por ejemplo, de las políticas de transición energética en las grandes economías consumidoras.
Entre hoy y 2034, incluso variaciones moderadas de los precios pueden modificar de manera significativa el nivel de ingresos anuales y, por tanto, la facilidad con la que el Estado puede financiar las inversiones ligadas al Mundial. La experiencia de torneos recientes muestra que el coste de organizar una Copa del Mundo puede situarse en decenas de miles de millones de dólares si se incluyen infraestructuras de transporte y acogida.
Aunque muchos de los activos que Arabia Saudita necesita ya están contemplados dentro de Visión 2030, una caída de los precios del petróleo en los años de máxima inversión podría obligar a las autoridades a elegir entre mantener el gasto vinculado al torneo, recortar otras partidas, incrementar la carga impositiva o recurrir más intensamente al endeudamiento. Este riesgo es estructural, porque deriva de la composición de los ingresos más que de un único ejercicio deficitario.
Si los precios se mantienen elevados y relativamente estables, el Mundial podría absorberse sin tensiones excesivas, sobre todo si los ingresos no petroleros aumentan según lo previsto.
En cambio, un entorno de precios débiles justo cuando se disparan los costes de construcción y preparación obligaría probablemente al país a utilizar sus reservas financieras más rápido de lo esperado o a intensificar la emisión de deuda.
Trayectoria de la deuda y costes de financiación
Arabia Saudita ha incrementado su recurso a la deuda soberana, tanto en los mercados internos como en los internacionales, para cubrir déficits presupuestarios y respaldar su programa de inversiones, complementando las retiradas de reservas y las operaciones del fondo soberano.
En un contexto de tipos de interés mundiales más altos que en la década de 2010, ampliar las emisiones para financiar tanto los déficits actuales como el gasto asociado al Mundial tiene implicaciones claras en términos de coste: las cargas por intereses aumentan, el servicio de la deuda absorbe una proporción creciente del presupuesto y el margen de maniobra fiscal se reduce con el tiempo.
Para un país que dispone de importantes activos y de un ratio deuda/PIB aún moderado en comparación con las economías avanzadas, esta dinámica no es automáticamente alarmante, pero sí lo es su trayectoria.
Si déficits como el del cuarto trimestre de 2025 anuncian una fase de desequilibrios más duraderos, impulsados por el gasto de Visión 2030 y por los compromisos derivados de megaeventos, los mercados seguirán con atención los planes de consolidación a medio plazo: reformas de subsidios, refuerzo de la fiscalidad no petrolera, programas de privatización.
Las agencias de calificación, por su parte, evaluarán si los costes adicionales asociados al torneo se respaldan en proyecciones de ingresos realistas o en supuestos demasiado optimistas sobre el turismo y el uso de las instalaciones tras el evento.
El encarecimiento del crédito también altera la lógica económica de los proyectos. Estadios, sistemas de transporte e inversiones hoteleras que parecían viables en un entorno de tipos bajos pueden volverse mucho más costosos de sostener durante décadas cuando el servicio de la deuda se hace más pesado.
Si el Estado asume una parte importante del riesgo, las presiones se trasladan al balance soberano en lugar de quedar confinadas a consorcios privados.
Costes de oportunidad y prioridades del gasto público
Celebrar una Copa del Mundo en un periodo de déficit presupuestario hace visible la cuestión del coste de oportunidad: cada rial destinado a un estadio o a una infraestructura principalmente vinculada al evento es un rial que no se invertirá en educación, salud, programas sociales o sectores clave para la diversificación, como las energías renovables o la industria avanzada.
Parte del gasto relacionado con el torneo puede solaparse con necesidades ya identificadas —mejora del transporte, renovación urbana, infraestructura turística—, pero otra parte responde a exigencias específicas del evento, con una rentabilidad económica de largo plazo más incierta.
La experiencia de anteriores Copas del Mundo muestra que el retorno económico de estas inversiones es muy desigual. Algunos países han utilizado el torneo para acelerar proyectos de infraestructura necesarios, mientras que otros se han quedado con estadios sobredimensionados y poco utilizados, así como con una deuda adicional cuyos beneficios macroeconómicos fueron limitados.
Para Arabia Saudita, el reto consiste en asegurarse de que cada euro adicional justificado por 2034 esté firmemente integrado en las prioridades de Visión 2030 y no se convierta en una capa separada de inversión difícil de rentabilizar.
En un modelo fuertemente dirigido por el Estado, donde la asignación de capital se decide de forma centralizada, los recursos destinados a ofrecer un Mundial espectacular pueden competir con iniciativas más modestas, pero potencialmente más productivas, por ejemplo en pequeñas y medianas empresas, innovación o capital humano.
El déficit del T4 de 2025 indica que ya se están produciendo decisiones en el margen; la Copa del Mundo eleva la importancia de esos trade‑offs.
Riesgo de ejecución en un contexto de transformación acelerada
El país gestiona simultáneamente un número extraordinario de giga‑proyectos: NEOM, Qiddiya, Red Sea, Diriyah, New Murabba y grandes programas de transporte y renovación urbana, además de la Expo 2030 en Riad.
Cada uno de estos proyectos presenta una elevada complejidad en materia de contratación, regulación, evaluaciones ambientales y coordinación entre instituciones. En este contexto, sumar la Copa del Mundo de 2034 incrementa los riesgos de ejecución.
La capacidad administrativa es limitada, incluso tras las reformas de gobernanza introducidas en Visión 2030. Existe el riesgo de sobrecarga burocrática, que puede traducirse en retrasos, sobrecostes o concesiones en la calidad de las obras.
El propio sector de la construcción puede verse tensionado: escasez de mano de obra cualificada, presión sobre el suministro de materiales y falta de expertos en gestión de proyectos, factores que pueden disparar los costes cuando múltiples obras compiten por los mismos recursos. Además, las fechas fijas de megaeventos, como la Copa del Mundo, dejan poco margen para reprogramar o diferir gastos si la situación fiscal empeora.
Los sobrecostes son frecuentes en este tipo de proyectos, y cuanto más ambicioso es el plan de inversiones inicial, mayor es la probabilidad de que el gasto agregado supere las estimaciones. Desde la óptica fiscal, el riesgo de ejecución se traduce en una mayor incertidumbre presupuestaria: el Estado puede verse obligado a aportar fondos adicionales al final del ciclo para garantizar que todo esté listo a tiempo, justo cuando podría estar intentando endurecer su política fiscal.
Percepción internacional y clima de inversión
La estrategia de Arabia Saudita depende en gran medida de atraer inversión extranjera directa y capital privado hacia los proyectos de Visión 2030, incluidos esquemas de colaboración público‑privada para infraestructura y activos turísticos.
Déficits persistentes y un volumen muy elevado de gasto público pueden interpretarse de dos maneras por los inversores: como señal de un fuerte compromiso estatal con el crecimiento y la transformación, o como fuente de riesgo macro‑fiscal si la trayectoria del gasto parece alejarse de la capacidad de ingresos futuros.
La Copa del Mundo 2034 se inserta en este relato. Por un lado, el evento puede reforzar la visibilidad del país, apoyar sus objetivos de poder blando y presentar nuevas ciudades y zonas turísticas a potenciales inversores internacionales.
Por otro lado, si el torneo se percibe como un símbolo de ambición excesiva financiada con deuda creciente en un entorno de ingresos volátiles, el apetito por el riesgo saudí podría moderarse. El déficit del T4 de 2025, aunque manejable, alimenta esta percepción si se suma a una serie de resultados más débiles de lo previsto.
La forma de financiar el torneo será clave. Un modelo capaz de movilizar una cantidad significativa de capital privado sobre bases comerciales sólidas puede tranquilizar a los mercados acerca de la capacidad del Estado para compartir riesgos y no cargar en solitario con la factura.
Lo contrario, un esquema dominado por el gasto público directo, con estimaciones de costes poco transparentes y escasa claridad sobre futuras subvenciones de operación para estadios e infraestructuras, podría generar dudas adicionales, especialmente si coincide con nuevas revisiones al alza de las necesidades de financiación del sector público.
Lecciones de Copas del Mundo anteriores
Las experiencias recientes ofrecen referencias útiles. El Mundial de 2010 en Sudáfrica costó varios miles de millones de dólares; aunque aportó un impulso puntual al PIB y al empleo, muchos estadios han tenido problemas de subutilización, lo que ha alimentado debates sobre la relación coste‑beneficio.
En Brasil, el torneo de 2014, con un coste estimado de más de 10 mil millones de dólares, se asoció a un fuerte descontento social, ya que una parte de la población percibió que se priorizaba la infraestructura deportiva frente a necesidades urgentes en servicios públicos básicos.
Qatar 2022 representa otra configuración: el país habría invertido cientos de miles de millones de dólares en estadios e infraestructuras relacionadas, enmarcados en una estrategia más amplia de modernización urbana y del transporte.
El éxito organizativo del torneo no garantiza, por sí solo, un retorno económico duradero; este dependerá de la capacidad de Qatar para sostener niveles elevados de turismo, actividad empresarial y crecimiento no hidrocarburífero en el largo plazo.
Para Arabia Saudita, la principal lección no es copiar un modelo concreto, sino incorporar desde el inicio la cuestión del legado. Los países que han extraído más beneficios son, por lo general, los que alinearon sus inversiones con necesidades ya existentes, evitando multiplicar instalaciones diseñadas casi exclusivamente para el evento.
Por el contrario, los llamados “elefantes blancos” se convierten en cargas presupuestarias sin una contribución clara al desarrollo.
Entre la ambición y la sostenibilidad
Arabia Saudita afronta la preparación del Mundial 2034 con ventajas que muchos anfitriones anteriores no tenían: amplias reservas financieras, un fondo soberano poderoso, un nivel de deuda pública todavía contenido y una hoja de ruta estratégica detallada a través de Visión 2030.
Estos factores le otorgan capacidad real para absorber déficits como el del cuarto trimestre de 2025 y seguir impulsando un programa de inversiones ambicioso, incluido el vinculado al torneo.
Sin embargo, estas fortalezas no eliminan los riesgos estructurales. La persistente dependencia de los ingresos petroleros, la perspectiva de un mayor endeudamiento en un entorno de tipos altos, la presión ejercida por los giga‑proyectos y los plazos inamovibles de varios megaeventos, como la Expo 2030 y la propia Copa del Mundo, configuran un escenario fiscal complejo.
En este contexto, el torneo se presenta menos como un motor automático de crecimiento que como un examen de disciplina fiscal.
Si el país logra integrar el gasto asociado al Mundial dentro de las prioridades de Visión 2030, controlar los costes, movilizar capital privado y adaptarse a la volatilidad petrolera sin recortar la inversión social ni la diversificación productiva, los riesgos fiscales pueden contenerse e incluso transformarse en oportunidades de largo plazo.
Si, por el contrario, los compromisos adquiridos para 2034 agravan los déficits, aceleran el endeudamiento sin retornos claros o desplazan usos más productivos del capital, la Copa del Mundo podría terminar simbolizando las tensiones inherentes a una estrategia de transformación rápida impulsada por el Estado.
Más que una oportunidad o un pasivo simple de catalogar, el Mundial 2034 se perfila como una prueba en tiempo real de la gestión fiscal saudí, del éxito de su diversificación y de la sostenibilidad económica de largo plazo.